Deep Transformation을 위한 조언: 기존 강점의 핵심경직성을 경계하라!

유기적 성장과 패러다임 전환이라는 조직변화 전략은 서로 전혀 다른 기반 원리를 가지고 있어서 동시에 두 가지 모두를 잘하기는 어렵습니다. 그 결과 변화를 추구하는 대다수 기업들은 이 두 가지 조직변화 전략들 중 하나에 선택과 집중하는 경향이 있습니다. 실제 기업들의 조직변화 전략의 분포를 보면 대다수가 유기적 성장에 압도적으로 편중되어 있습니다.

이미 가지고 있는 사업 분야나 전략, 조직, 기술력, 역량, 문화 등을 반복적으로 활용하고 점진적으로 확대하고 개선하는 유기적 성장은 불확실성과 실패의 위험이 낮고 성과가 단기간에 실현될 가능성이 높은 데 비해, 완전히 새로운 모델로의 불연속적 변화를 추구하는 패러다임 전환은 성공하는 경우 엄청난 급성장을 창출할 수 있지만 불확실성과 실패 위험이 높고 또 성공하더라도 그 성과가 장기적으로 실현되는 경우가 많습니다. 또 유기적 성장은 효율성 증대를 통한 ‘위험축소(Risk Reduction)’가 핵심 전략적 논리 중 하나인 데 비해 패러다임 전환은 급진적 변혁과 혁신을 추구하는데 불가피한 과감한 ‘위험 감수(Risk Taking)’를 강조하고 있습니다. GS칼텍스가 Business Transformation에서 강조하고 있는 ‘Good Risk Taking’은 패러다임 전환 실행에 필수적 요소인 것입니다. 그런데 위험 감수 보다는 위험회피를 선호하는 경제행위자들의 보편적 성향 때문에 대부분의 기업들은 당연히 이 두 가지 중 유기적 성장에 치중하는 경향을 가지게 되는 것입니다. 즉 변화전략의 선택에서 대다수 기업들은 눈앞의 단기 성과 극대화와 위험회피를 추구하는 유기적 성장에 치중하는 ‘근시안적 조직변화(Myopic Organizational Change)’의 경향을 가지는 것입니다.

그런데 이런 유기적 성장 편중의 예상치 못한 결과는 패러다임 전환의 실패에 따른 치명적 생존 위기입니다. 단기 성과 극대화와 위험회피를 추구하기 위해 기존 핵심역량에 선택과 집중하는 유기적 성장 중심의 근시안적 조직변화는 환경변화의 성격에 따라 역설적으로 기업의 장기 생존과 성과에 치명적인 위협을 초래할 수 있습니다. 기업이 어떤 전략이나 조직, 기술, 문화 등 특정 역량을 반복적으로 활용하며 성공적으로 유기적 성장을 달성하면 결과적으로 그 역량의 경쟁력이 점점 더 강화되며 그 기업의 ‘핵심역량(Core Competence)’으로 자리 잡게 됩니다. 일단 경쟁력 있는 핵심역량으로 증명되면 ‘베스트 프랙티스(Best Practice)’로서 적극적으로 ‘레버리지(Leverage)’ 되어서 다른 사업들에도 계속 확장되어 적용되게 됩니다.

그런데 기존 핵심역량의 반복적 활용과 확장을 통해 유기적 성장에 치중하는 전략은 장기적으로 치명적인 생존 위기를 발생시킬 수 있는데, 그것은 그 과정에서 다른 대안적 가능성들로부터 자기도 모르는 사이에 점차 고립되기 때문입니다. 그러다가 기존 핵심역량과 사업 분야들에 기반한 유기적 성장전략으로는 더 이상 생존할 수 없는 급진적인 ‘불연속적 환경변화’가 발생하면 갑자기 무너지게 됩니다. 불연속적 환경변화는 기존 핵심역량의 경쟁력과 가치를 일시에 파괴하는 ‘역량 파괴적(Competence-Destroying)’ 효과를 가지기 때문입니다.

여기에서 반드시 유념해야 할 사실은 역량 파괴적 효과를 가지는 불연속적 환경변화가 발생할 때는 핵심역량이 강한 기업이 약한 기업보다 오히려 핵심역량 자체의 변화를 더 못하기 때문에 치명적 생존 위기에 빠지게 될 위험이 더 커지게 된다는 것입니다. 최근 빈번하게 발생하고 있는 글로벌 선도기업들의 갑작스러운 몰락은 바로 기존 핵심역량이 워낙 강하기 때문에 역량 파괴적 환경변화에 제때 대응하지 못했기 때문입니다. 예를 들면, 글로벌 핸드폰 시장의 절대적 지배자였던 Nokia가 스마트폰의 등장이라는 불연속적 환경변화에 대응하지 못하고 전통적 피처폰에 집착하다 몰락한 경우나, 디지털카메라가 등장했을 때 지난 100여년간 카메라 필름 산업의 절대적 강자였던 Kodak은 제때 대응하지 못하고 생존 위기에 빠진 데 비해 만년 2위 약자였던 Fuji는 서둘러 표면처리기업으로 전환하여 위기를 넘기고 급성장하고 있는 것 등의 예에서 잘 나타나고 있습니다.

기존 경쟁우위의 원천이던 강한 핵심역량이 불연속적 환경변화가 발생할 때 근본적 변혁의 발목을 잡아 기업을 생존 위기에 빠뜨리는 이런 현상을 ‘핵심 경직성(Core Rigidity)’라고 부르기도 합니다. 최근 4차 산업혁명 환경으로의 역사적 대전환기에 지난 100여년간 전 세계 시장을 지배하던 초우량기업들이 대거 붕괴하고 있는 현상은 바로 이런 핵심 경직성의 결과라고 볼 수 있습니다. 이에 반해 대규모 글로벌 대리점 체인 등을 통한 유통에서 규모의 경제를 추구해온 Nike가 최근 “Digitally Enabled, Customer Centric”이라는 비전을 내세우며 완전히 다른 디지털 기업으로 변신을 추구하고 있는 것이나, 윈도우와 MS오피스를 중심으로 데스크탑 대상 사무용 소프트웨어 사업에서 세계 시장을 선도해온 Microsoft가 최근 클라우드 기업으로 대전환하면서 위기에서 탈출한 것 등은 바로 핵심 경직성 극복을 위한 패러다임 전환의 예라고 볼 수 있을 것입니다. 또 GS칼텍스가 지금 Deep Transformation이라는 근본적 패러다임 전환을 추진하고 있는 것도 핵심 경직성을 극복하기 위한 적극적 시도라고 생각됩니다.