지난 2022년 6월, 필자는 GS칼텍스 임원교육과정에 초대받아 마이크로소프트가 위기를 극복할 수 있었던 원동력이 된 마이크로소프트 조직 문화 변화에 대해 설명한 적이 있다. 마이크로소프트, 한 때 세계 최고의 IT기업이었지만 모바일 시대에 잠깐 힘들었던, 그렇지만 결국 위기를 극복하고 다시 시장의 강자로 올라선 회사. 코로나19 팬데믹을 극복하고 다시 일상으로 돌아가는 현재, 잠깐 당시를 돌아보면서 궁극적으로 지향할 우리의 자세를 다시 생각해보는 시간을 갖고자 이 글을 기고하게 되었다.
우선 마이크로소프트의 최근 경쟁력이 많은 사람들이 인지하고 있는 윈도우나 오피스에만 있는 것이 아니라는 점, 오히려 회사의 경쟁력은 Xbox, Cortana, Azure, Minecraft를 위시한 게임 콘텐츠 등 다양한 기술력에 기반한 기술 제품에 있다는 점을 주목해야 한다. 이러한 마이크로소프트의 다양하고 잘 구색된 성장 제품 포트폴리오가 현재 마이크로소프트 성장을 견인하고있는 것은 아니며, 마이크로소프트의 최근 성장의 비결은 기업 문화의 혁신 및 사람들의 일하는 방식의 변화에 있음을 본 기고문을 통하여 공유하고 싶다.
우선 마이크로소프트의 최근 경쟁력이 많은 사람들이 인지하고 있는 윈도우나 오피스에만 있는 것이 아니라는 점, 오히려 회사의 경쟁력은 Xbox, Cortana, Azure, Minecraft를 위시한 게임 콘텐츠 등 다양한 기술력에 기반한 기술 제품에 있다는 점을 주목해야 한다. 이러한 마이크로소프트의 다양하고 잘 구색된 성장 제품 포트폴리오가 현재 마이크로소프트 성장을 견인하고있는 것은 아니며, 마이크로소프트의 최근 성장의 비결은 기업 문화의 혁신 및 사람들의 일하는 방식의 변화에 있음을 본 기고문을 통하여 공유하고 싶다.
독선적이고, 서로 협업이 절대 안되는 기업 문화
과거 마이크로소프트의 조직문화는 부서와 부서 간에 지켜야 하는 룰이 너무 많았고, 서로 간의 비 협조까지 유발하는 상호 경쟁심도 심했으며, 각 세부 조직에서 이루어야하는 성과지표도 너무 복잡한 상황이었다. 성과 달성을 위해서는 부서 간에 서로 총질까지 한다는 풍자까지 있을 정도였다.
1대 회장인 빌게이츠가 취임하여 성장의 토대를 마련하고, 2대 회장이자 마이크로소프트 공동창업자인 스티브 발머 회장이 취임한 이후 지속적인 성장을 영위하던 마이크로소프트는 스마트폰 출현 이후 확산된 모바일 시대를 제대로 대비하지 못하여 향후 미래가 불투명하다는 시장과 주주들의 의구심으로 인해 위기를 맞게되었다. 그 이후 시장에 반전을 기해보고자 인수했던 스카이프 인수, 노키아 인수 등이 실패로 돌아가면서 그 위기감은 더욱 커지게 되었다. 그러던 2014년, 사티아 나델라 3대 회장이 취임했다. 당시에는 그의 취임을 두고 ‘의외’라는 평가가 많았다. 일반적인 미국 경영 문화는 기업에 위기가 닥치면 해법을 외부에서 찾는 경우가 많다. 그런데 마이크로소프트는 내부 임원을 CEO로 임명하면서 기존의 답습이 그대로 이어지는 게 아닌가하는 의구심 섞인 눈빛이 많았을 것이다.
하지만 이는 기우였다. 결과적으로 사티아 나델라 회장의 취임은 성공적이었다. 사티아 나델라 회장은 취임하자마자 크게 두 가지를 추진했다. 첫째 기존의 윈도우로 대변되는 PC(Personal Computer), OS(Operating System) 중심전략에서 CLOUD FIRST 전략으로 이동한 것, 둘째, 기존의 기술폐쇄성(다른 OS기반에서 오피스 등을 볼 수 없었던 것)을 벗어나 개방성을 택한 것이다.
이러한 큰 변화 아래 마이크로소프트는 CLOUD나 AI에 대한 과감한 투자, (외부인들에게는 낯선) 사내 업무의 완전 디지털화로 전환, License 중심의 소프트웨어 판매 사업에서 구독형 모델로 전환, 친환경 데이터센터 설립 추진 등에 도전할 수 있었고 결국 마이크로소프트는 비즈니스 혁신에 성공했다. 이것이 많은 대중들이 아는 마이크로소프트 성공의 일반적인 시각이다.
하지만 이는 기우였다. 결과적으로 사티아 나델라 회장의 취임은 성공적이었다. 사티아 나델라 회장은 취임하자마자 크게 두 가지를 추진했다. 첫째 기존의 윈도우로 대변되는 PC(Personal Computer), OS(Operating System) 중심전략에서 CLOUD FIRST 전략으로 이동한 것, 둘째, 기존의 기술폐쇄성(다른 OS기반에서 오피스 등을 볼 수 없었던 것)을 벗어나 개방성을 택한 것이다.
이러한 큰 변화 아래 마이크로소프트는 CLOUD나 AI에 대한 과감한 투자, (외부인들에게는 낯선) 사내 업무의 완전 디지털화로 전환, License 중심의 소프트웨어 판매 사업에서 구독형 모델로 전환, 친환경 데이터센터 설립 추진 등에 도전할 수 있었고 결국 마이크로소프트는 비즈니스 혁신에 성공했다. 이것이 많은 대중들이 아는 마이크로소프트 성공의 일반적인 시각이다.
새로운 기업문화로의 혁신 과정
물론 이는 맞는 말이다. 하지만 필자는 그 이전에 회사가 갖고 있는 ‘사람에 대한 마음’에 주목하고 싶다. 이 마음을 전제로 한 기업문화 혁신이 사티아 나델라 회장이 가장 주력한 분야였다. 이게 없다면 저 위의 혁신도 가능하지 않았을 것이다. 필자가 마이크로소프트에 입사하기 이전에 재직했던 보스턴 컨설팅 그룹(BCG) 의 보고서에 따르면 시장변화에 대응하기 위해 기술혁신을 하면서 기업문화 혁신을 함께 추진한 기업이 그렇지 않은 기업보다 5배 정도 더 높은 성과를 보인다고 한다.
사티아 나델라 회장은 취임 후 무려 9개월에 걸쳐 기업문화 혁신 TF를 운영했다. 그 결과 가장 먼저 진단한 마이크로소프트 기업문화 혁신의 방향은 바로 ‘Learning(학습)’이다. 지금 아는 것만으로 그치지 않고 계속 뭔가를 알려고 노력하는 집단, 원래 잘난 사람들의 집단에서 끊임없이 학습하는 조직으로(Growth mindset). 이 방향으로의 혁신을 위해 현재도 마이크로소프트는 매월 1회 ‘Learning Day’를 둘 만큼 끊임없는 학습을 강조하고 있다.
여기에 더해 마이크로소프트의 임직원들은 모든 활동에 대한 생산성 분석 및 개선점을 AI 기반으로 조언을 받고 있다. 한 명 한 명이 다 개인비서를 둔 셈이나 마찬가지다. 개인의 발전을 가장 최선의, 그리고 가장 효율적인 방법으로 도와주는 기업, 다른 곳에서도 많이 시도하고 추진하는 모양이지만 그 형식적 면에서는 감히 마이크로소프트가 최고라고 자부한다.
개인의 학습이라는 방향성을 계속 유지하다 보면 자연스럽게 따라오는 성과들이 있다. 기업 자체가 고객 중심(Customer Obsessed) 문화를 갖게 된다는 것, 다양성과 포용(Diverse and inclusive)의 가치를 갖게 된다는 것, 한 팀(One Microsoft)으로 뭉치게 된다는 것이다. 이렇게 해서 임직원들이 만들어내는 차별화된 가치(Making a difference)는 그대로 마이크로소프트의 회사 경쟁력으로 드러나게 되었다.
여기에 더해 마이크로소프트의 임직원들은 모든 활동에 대한 생산성 분석 및 개선점을 AI 기반으로 조언을 받고 있다. 한 명 한 명이 다 개인비서를 둔 셈이나 마찬가지다. 개인의 발전을 가장 최선의, 그리고 가장 효율적인 방법으로 도와주는 기업, 다른 곳에서도 많이 시도하고 추진하는 모양이지만 그 형식적 면에서는 감히 마이크로소프트가 최고라고 자부한다.
개인의 학습이라는 방향성을 계속 유지하다 보면 자연스럽게 따라오는 성과들이 있다. 기업 자체가 고객 중심(Customer Obsessed) 문화를 갖게 된다는 것, 다양성과 포용(Diverse and inclusive)의 가치를 갖게 된다는 것, 한 팀(One Microsoft)으로 뭉치게 된다는 것이다. 이렇게 해서 임직원들이 만들어내는 차별화된 가치(Making a difference)는 그대로 마이크로소프트의 회사 경쟁력으로 드러나게 되었다.
결국은 개인과 팀의 조화다
사티아 나델라 회장이 추구하는 기업문화 혁신을 가만히 들여다보면 결국 중요한 것은 ‘개인의 가치’와 ‘팀으로의 조화’에 대한 믿음이라는 생각이다. 마이크로소프트는 조금이라도 더 효율적인 팀 운영 및 업무 생산성 향상을 위해 마이크로소프트 회사의 기술들을 총동원하고 있다.
마이크로소프트도 과거에 존재했던 관료적인 보고 체계나 비효율적인 서류작업들을 모두 Teams 기반으로 통합하여 변화시켰고, 그 대상은 최고 경영자도 예외가 아니었다. Teams를 통해서 모든 구성원이 동일한 위치에서 하나의 통합플랫폼으로 소통하고 협업하게 된것이다. 또한 데이터와 시스템만으로 회의를 진행하고 의사결정하며, 서로 아이디어를 공유하고 함께 작업한다. 이렇게 확 바뀐 마이크로소프트의 기업 문화에 대해 외부 사람들이 종종 하는 이야기가 있다.
“과거의 마이크로소프트는 갑같은 을이라서 고객이 무슨 컴플레인을 걸어도 다 묵묵부답이었는데 최근에는 확 바뀌었다. 한 명 한 명 고객의 요구가 어떤 방향으로든 다 반영이 되는 것만 같다.”
고객을 위해 최선을 다하게 된 것, 고객이 다시 찾는 기업이 된 것, (2020년 11월 기준) 전세계 시가총액 2위의 기업으로 다시 성장한 것 등은 다 이런 노력이 토대가 되었기 때문이다.
고객을 위해 최선을 다하게 된 것, 고객이 다시 찾는 기업이 된 것, (2020년 11월 기준) 전세계 시가총액 2위의 기업으로 다시 성장한 것 등은 다 이런 노력이 토대가 되었기 때문이다.
다시 한 번 강조하지만 디지털 혁신은 기업이 외부에 보여줄 수 있는 가시적 성과이고 꼭 해야 하는 부분이다. 하지만 여기에만 집착해 그 뿌리가 되는 부분을 놓친다면 그 시도는 혁신은커녕 오히려 독이 될 가능성이 크다.
물론 기술은 중요하다. 하지만 역시 더 중요한 것은 기술을 받아들이는 사람과, 그 사람의 의지와 의식의 변화, 그리고 기업문화 자체의 혁신이다. GS칼텍스가 M365도입을 통해 마이크로소프트와 함께 하는 디지털 트랜스포메이션 여정은 작은 변화가 시작되는 부분이다. 이를 적극적으로 받아들이고 활용하여 변화를 주도한다면, 결국 GS칼텍스 만의 협업 문화, 일하는 방식의 변화를 만들어 갈수 있게 될것이다. 뿌리를 소중히 해야 꽃도 더욱 아름답고 풍성하게 자라날 것이다.
물론 기술은 중요하다. 하지만 역시 더 중요한 것은 기술을 받아들이는 사람과, 그 사람의 의지와 의식의 변화, 그리고 기업문화 자체의 혁신이다. GS칼텍스가 M365도입을 통해 마이크로소프트와 함께 하는 디지털 트랜스포메이션 여정은 작은 변화가 시작되는 부분이다. 이를 적극적으로 받아들이고 활용하여 변화를 주도한다면, 결국 GS칼텍스 만의 협업 문화, 일하는 방식의 변화를 만들어 갈수 있게 될것이다. 뿌리를 소중히 해야 꽃도 더욱 아름답고 풍성하게 자라날 것이다.
※ 본 글은 필자의 개인적 견해이며 GS칼텍스의 공식입장은 아닙니다.
- DX, 기업 문화, 디지털 트랜스포메이션, 전문가 칼럼
고광범 - 마이크로소프트 Enterprise Commercial 부문장
고광범 부문장은 연세대학교 경영학 석사/학사를 졸업하고, 20년 이상 컨설팅 업계에 몸담으며 디지털 경영/혁신관련 다수 프로젝트를 수행해 왔다. Accenture, EY컨설팅, BCG를 거쳐서 현재 마이크로소프트 기업 영업 총괄 부사장으로 재직 중이다. 국내 대표 전자 업체 및 인터넷 업체, 은행 및 보험사, 국내 유통회사들과 서비스/플랫폼 전략 및 플랫폼 개발, 모바일 페이먼트 확산, AI/데이터 전략 등 다양한 범위의 디지털 혁신 프로젝트들을 진행해왔으며, 국내 주요 인터넷 포털사들의 해외시장 진출 전략, 데이터 센터 전략, 모바일 개발 아웃소싱 프로젝트 등을 총괄해 왔다. 신한금융그룹의 신한 퓨쳐스랩 멘토로도 활동했으며, 서울시 금융정책 자문위원을 역임중이다. 저서로는 [한권으로 끝내는 디지털 경영 – 애자일로 트랜스포메이션하라] 가 있다.
![GS칼텍스 에너지 뉴스레터 60. [글로벌 변화를 선도하는 창의적 사고의 핵심 '다양성'🌎] | th 4 1](https://gscaltexmediahub.com/wp-content/uploads/2024/04/th-4-1.png "GS칼텍스 에너지 뉴스레터 60. [글로벌 변화를 선도하는 창의적 사고의 핵심 '다양성'🌎] 15")
![[GS칼텍스 2024년 4월 매거진] 글로벌 변화를 선도하는 창의적 사고의 핵심 '다양성' | TH4](https://gscaltexmediahub.com/wp-content/uploads/2024/04/TH4.png "[GS칼텍스 2024년 4월 매거진] 글로벌 변화를 선도하는 창의적 사고의 핵심 '다양성' 17")