‘시너지 효과’는 여럿이 뭉칠수록 더 큰 힘을 낸다는 것을 의미합니다. 하지만 다양한 사람들이 모일수록 항상 시너지 효과가 나타나는 것은 아닙니다. 오히려 여럿이 뭉칠수록 전체적인 성과가 감소하기도 하는데요. 이는 개인뿐만 아니라 다양한 성격의 부서가 모여있는 회사에서도 의외로 쉽게 발견됩니다.
모든 부서는 회사의 공동 목표를 이루기 위해 노력하고 있지만, 각자의 역할과 이해관계가 다르기에 의도치 않은 부서 간 유리벽이 발생하기 때문이죠. 부서 간 유리벽이 발생하면 어떻게 해야할까요?
모든 부서는 회사의 공동 목표를 이루기 위해 노력하고 있지만, 각자의 역할과 이해관계가 다르기에 의도치 않은 부서 간 유리벽이 발생하기 때문이죠. 부서 간 유리벽이 발생하면 어떻게 해야할까요?
부서 간 갈등이 조직의 발전을 가로막는다, 사일로 효과
‘조직 내 독립성이 강한 부서’를 경영학에서는 사일로(Silo)라고 표현합니다. 사일로는 곡식과 목초를 저장하는 길쭉하고 밀봉된 원통형의 콘크리트 창고를 일컫는 말이죠.
우리가 흔히 알고 있듯이 사일로는 ‘사일로 효과’라는 단어를 통해 부정적 의미로 많이 사용됩니다. 사일로 효과는 각 사업부가 공동체라는 관점에서 벗어나 타 부서와 교류하지 않는 모습을 곡식창고에 빗대어 표현한 말입니다. 각 조직에서 자기 부서만의 이익을 위해 일하는 것이 오히려 회사 전체에는 해를 끼치는 경우가 발생하는 것이죠.
사일로 효과는 부서 간 소통의 부재뿐만 아니라 부서 이기주의로까지 이어질 수 있습니다. 일각에서는 스티븐 잡스 시절부터 내려온 애플의 비밀주의 문화를 지지하기도 합니다. 하지만 이는 애플이 가지고 있었던 기업 성격에 적합한 경영방식이었기에 성공을 거둘 수 있었습니다. 최근에는 이런 애플마저 AI(인공지능) 개발을 위해 비밀주의를 포기하기 시작했습니다. 만약 기업의 성격에 맞지 않는 부서 간 협업방식이 지속된다면 어떻게 될까요?
우리가 흔히 알고 있듯이 사일로는 ‘사일로 효과’라는 단어를 통해 부정적 의미로 많이 사용됩니다. 사일로 효과는 각 사업부가 공동체라는 관점에서 벗어나 타 부서와 교류하지 않는 모습을 곡식창고에 빗대어 표현한 말입니다. 각 조직에서 자기 부서만의 이익을 위해 일하는 것이 오히려 회사 전체에는 해를 끼치는 경우가 발생하는 것이죠.
사일로 효과는 부서 간 소통의 부재뿐만 아니라 부서 이기주의로까지 이어질 수 있습니다. 일각에서는 스티븐 잡스 시절부터 내려온 애플의 비밀주의 문화를 지지하기도 합니다. 하지만 이는 애플이 가지고 있었던 기업 성격에 적합한 경영방식이었기에 성공을 거둘 수 있었습니다. 최근에는 이런 애플마저 AI(인공지능) 개발을 위해 비밀주의를 포기하기 시작했습니다. 만약 기업의 성격에 맞지 않는 부서 간 협업방식이 지속된다면 어떻게 될까요?
![[부서 간 동반성장] 우리 팀, 너네 팀? 우리는 다 같은 조직 | nov themainsight 01 720x694 1](https://gscaltexmediahub.com/wp-content/uploads/2017/11/nov_themainsight_01-720x694-1.jpg "[부서 간 동반성장] 우리 팀, 너네 팀? 우리는 다 같은 조직 2")
사일로 효과를 역이용했으나 실패를 맛보다! 소니(SONY)
세계 전자제품 시장에서 독보적 우위를 점하고 있었던 소니는 ‘컴퍼니 제도’라는 경영방식을 도입했습니다. 대부분의 기업이 사일로 효과를 제거하기 위해 노력했던 것과 달리 사일로 효과를 역이용한 것이죠. 소니가 시작한 컴퍼니 제도는 급속한 환경변화에 발 빠르게 대처하기 위해 각 사업부를 별도의 독립회사처럼 운영하는 것입니다. 초반에는 이 제도가 성공을 거두는 듯 보였습니다. 각 부서가 자발적으로 제품에 대한 개발과 연구를 진행하며 경쟁하듯 성과를 쫓기 시작한 것이죠.
하지만 시간이 지나면서 점점 부작용이 나타났습니다. 사내 서로 다른 3개의 부서가 엇비슷한 제품을 비슷한 시기에 각각 출시하는 등 이전에는 없던 비효율이 나타나게 되었습니다. 각 제품은 개별적으로 보면 나쁘지 않았지만, 다양한 장점이 있는 혁신적인 제품이 되지는 못했습니다. 분명 3개의 부서가 서로 기술력을 공유했다면, 소니라는 하나의 이름 아래 더욱 혁신적이고 경쟁력 있는 제품을 만들 수 있었을 것입니다.
하지만 시간이 지나면서 점점 부작용이 나타났습니다. 사내 서로 다른 3개의 부서가 엇비슷한 제품을 비슷한 시기에 각각 출시하는 등 이전에는 없던 비효율이 나타나게 되었습니다. 각 제품은 개별적으로 보면 나쁘지 않았지만, 다양한 장점이 있는 혁신적인 제품이 되지는 못했습니다. 분명 3개의 부서가 서로 기술력을 공유했다면, 소니라는 하나의 이름 아래 더욱 혁신적이고 경쟁력 있는 제품을 만들 수 있었을 것입니다.
사일로 효과를 극복한 해외 기업, 그 방법이 궁금하다
세계적인 기업들은 처음부터 부서 간 소통이 잘 이루어졌을까요? 다양한 글로벌 기업들도 내부적으로 부서 간 사일로 효과가 있었으며 이를 극복하기 위해 많은 시도를 했습니다. 다음의 사례들을 통해 우리 조직에도 부서 간 소통을 더욱 증대시킬 방법이 있는지 함께 고민해보시죠!
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어렵다면 도와주고 모른다면 알려주고, 다들 똘똘 뭉쳐라! BP
영국의 석유회사 BP는 협력시스템을 통해 유기적인 기업문화를 구축한 대표주자입니다. 150개가 넘는 사업부가 존재하다보니 부서 간 소통이 매우 어려운 상황이었습니다. 그래서 고안한 방법이 바로 ‘동료 간 지원(Peer assist)’입니다. BP는 150개가 넘는 사업부를 전체 13개의 ‘동료집단(peer group)’으로 분류하여 집단 내에서 경험과 지식이 적극적으로 공유될 수 있도록 미팅과 워크샵을 지원했습니다. 또한 성과가 좋은 상위 3개 사업부가 하위 3개의 사업부를 도와주고 성장을 책임지도록 하는 제도도 마련했습니다. 이와 같은 제도로 BP는 부서 간 이슈를 공유하고 도움을 주고받는 끈끈한 기업문화를 형성하였으며 현재 세계 3대 석유회사로 발돋움할 수 있었습니다.
다양한 부서와 함께 합숙하면서 서로의 아이디어를 공유하자! GE
연 매출 160조 원이 넘는 GE는 다양한 부서 직원들을 한 곳에 합숙시키고 문제의 해결점을 찾는 타운 미팅(town meeting)으로 유명합니다. 각자 주어진 문제에 대한 자신의 아이디어를 개진하는 과정에서 서로 간 아이디어의 충돌과 결합이 발생합니다. 이를 통해 공유하기 전에는 알 수 없었던 새로운 생각이 도출되는 것이죠. GE는 여러 부서의 구성원들 속에서 아이디어가 공유되는 개방적인 조직 문화를 바탕으로 새로운 혁신을 만들어 가고 있습니다.
생각을 훈련하는 체육관을 만들다! P&G
장수기업 P&G는 혁신 체육관 제도를 운용하고 있습니다. 혁신 체육관은 직원들의 신상품 디자인 개발 역량을 극대화하는 다양한 교육 프로그램을 제공하는 장소입니다. 다양한 부서의 사람들이 한데 모여, 평소 조직 내 존재했던 부서 간 벽을 허물고 함께 소비자의 니즈(Needs)를 찾기 위해 정보를 수집합니다. 이렇게 모인 다양한 아이디어를 기반으로 치열하게 토론을 하기도 합니다. 혁신 체육관은 단지 역량 향상 프로그램을 제공하는 것이 아닌 다양한 부서 사람들이 소통할 수 있는 만남의 장이라고 할 수 있습니다. 소통이 곧 혁신을 만들어내는 것이죠.
기업이 성장하기 위해서는 부서 간의 상생도 필수적입니다. 비록 부서 간 다른 업무를 하고 있지만 모두 함께 공통의 목표를 향해 달려가는 동료임을 잊지 마시길 바랍니다.