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행복한 몰입을 이끄는 일하는 방식의 변화

GS칼텍스 -

코로나19와 함께한 지난 1년간 우리는 그 어느 때 보다 더 많은 변화를 경험하고 있는 것 같다. 그야말로 변화의 가속화라는 말이 잘 어울릴 만큼 너무나 많은 변화가 동시다발적으로 일어나는 시대에 우리는 살고 있다. 이것은 기술, 경제, 사회 등의 조직 외부에서만 일어나고 있는 것이 아니라 우리 조직 내부의 구성원들과 업무환경에서도 다양한 모습으로 일어나고 있다. 이러한 변화의 가속화 시대에 지속적으로 성과를 내고 경쟁력을 갖는 조직이 되려면 어떻게 해야 할까? 물론 이것은 다양한 시각에서 논의해볼 수 있겠지만 이 자리에서는 우리의 일하는 방식이라는 관점에서 이야기해보자.

행복한 몰입을 이끄는 일하는 방식의 변화 | magazine change way we work 01

생산성 높은 조직문화를 구축하는 방법

과거 산업 시대에는 우리가 남들보다 더 열심히 더 성실하게 일하는 것이 경쟁력이 되었다면, 정보화 시대에는 합리적이고 체계적으로 일하는 것이 경쟁력이 되었다고 할 수 있다. 그렇다면 변화의 가속화 시대에는 어떻게 일하는 것이 진정한 경쟁력이 될 수 있을까? 단연코 지금은 몰입해서 일할 때만이 의미 있는 성과를 창출할 수 있는 시대라고 할 수 있다. 이제는 더 이상 주어진 시간에 성실하게 일하고, 합리적으로 일하는 것만으로는 부족하다. 구성원 한 사람 한 사람이 자신의 일 속에서 스스로 주도성을 발휘하고, 진심으로 몰입할 수 있어야 한다. 그런데 주어진 업무들을 매일매일 쳐나가기에 급급한 상황에 놓인 구성원들에게 이러한 몰입을 막연하게 기대하는 것은 어쩌면 이상적인 외침에 불과할지도 모른다.

조직의 생산성을 높이기 위해서는 조직의 체질 변화가 우선되어야 한다. 구성원들이 자신의 일에서 스스로 호기심을 느끼고 탐구하고 다양한 시도를 해볼 수 있고, 그리고 스스로 작은 성취와 전진을 느낄 수 있는, 다시 말하면 일상 속에서 일의 즐거움을 진심으로 경험할 수 있는 시간적인 여유와 정서적인 여유가 필요하다. 조직이든 개인이든 현재의 성과를 유지하기 위해 지금 당장 해나가야 할 일들은 항상 존재하며 몰입의 환경을 만들어 보겠다고 그 일들을 미루거나 멈출 수는 없다. 또한 충분한 동기가 확보되지 않는 상태에서 외부로부터 주어지는 여유는 몰입을 이끌어내기보다는 구조적인 타성에 조장하는 조건이 되기도 한다. 단순히 ‘정시퇴근을 위해서’라든가 ‘더 많은 성과를 창출하기 위해서’ 등의 동기로는 부족하다. 명확하고 현실감 있는 조직의 목적 구체화를 통해 구성원들이 자신의 일을 진심으로 즐기며, 자신의 노력이 비록 작아도 의미 있는 무엇인가에 쓰이고 있다는 집단 정서를 만들어가는 노력이 선행되어야 한다. 이러한 관점에서 구성원들의 몰입할 수 있게 하는 시간적 여유와 정서적 여유를 만들어가는 노력이 필요하고, 이것이 일하는 방식의 변화로 이루어져야 한다.

개인 차원에서의 생산성 향상

생산성 향상을 위해 조직문화를 개선했다면 이제는 구성원이 개개인이 자신의 일하는 방식을 살펴봐야 한다. 흔히 낭비 요소 또는 불필요한 업무 제거, 효율성 제고를 위한 개선 활동 등의 형태로 접근하곤 한다.

생산성 향상을 위한 일하는 방식 변화는 각자가 자신의 업무에 대한 개념 자체를 올바르게 정의하는 데에서 시작한다. 기존의 접근방식은 이미 존재하는 개별 업무 활동들이라는 고정틀 안에서 불필요한 업무를 제거하거나 방식을 개선하는 것에 그치기 때문에 새로운 창의적인 방안을 통해 성과를 높이는 데 한계가 있다. 반면에 자신이 하는 업무의 성과를 새롭게 정의하는 것은 업무 방식의 개선뿐만 아니라 완전히 새롭고 창의적인 업무활동을 발견할 수 있도록 촉진한다.

<생산성, 기업 제1의 존재의 이유>라는 책의 저자인 이가 야스요가 인사담당자로서 채용이라는 자신의 업무를 재정의한 재미있는 사례를 살펴보자. 저자가 10명의 인재를 모집한다고 가정한다면, 예전에는 가능한 다양한 방법으로 많은 사람에게 알려, 많은 지원서를 받고, 그 지원자 중에 회사와 잘 맞는 인재를 어떤 방식으로 스크리닝 해서 10명의 인재를 선발할 것인가를 고민했었다. 하지만 자신의 업무를 ’10명만 지원하고, 10명을 모두 채용하는 것’이라고 정의를 내렸더니, AI를 이용한 지원서 스크리닝 방식 개선과 같은 기존 업무의 고민은 필요가 없게 되었다. 오히려 회사에 딱 맞는 인재가 어떤 사람이며, 어떻게 그 사람이 우리 회사에 지원하게 할 것인가와 같이 더욱 자유롭고 창의적인 고민을 통해 채용 업무의 성과를 극대화할 수 있었다고 한다. 업무의 개념을 정의한다는 것은 ‘이 업무를 최고 수준에서 한다는 것은 무엇을 의미하는가?’라는 질문을 통해 자신의 업무를 본질적으로 이해하고, 업무의 궁극적인 목적을 이루기 위해서 업무 결과를 완전히 다른 프레임에서 인식하는 것이다.
행복한 몰입을 이끄는 일하는 방식의 변화 | magazine change way we work 02

업무 활동의 구분을 통한 일하는 방식의 변화

올바른 업무 정의는 자연스럽게 성과를 얻어내기 위한 새로운 업무 활동의 매커니즘(Winning Mechanism)을 고안할 수 있도록 이끌어 준다. 이것은 어떠한 조건들이 완성되었을 때 새롭게 정의된 생산성이 실현될 수 있는지에 대한 구조적인 이미지를 말한다. 업무 정의와 업무 활동 매커니즘을 구체화하고 나면, 기존의 업무 활동들과 새롭게 요구되는 업무 활동들을 제거(Eliminate), 자동화(Automate), 필수(Indispensable), 몰입(Immerse)으로 분류해볼 수 있다.

제거(Eliminate)로 분류되는 업무 활동은 업무 정의와 업무 활동 매커니즘을 새롭게 구체화함으로써 더 이상 필요하지 않게 된 활동을 말한다. 기존의 업무 패턴을 기준으로 불필요하거나 중요도 낮은 업무 활동을 찾게 되는데, 이러한 시도들은 비효율적 요소를 제거하는 역할뿐만 아니라 자신이 그동안 무의미한 일을 해오고 있었다는 가정을 전제하므로 앞서 강조한 몰입 동기를 저해하는 부작용이 있을 수 있었다. 그러나 업무 정의에서 출발한 분류에서는 기존에는 필요한 업무 활동들이었지만 업무의 개념이 달라지면서 더 이상 필요하지 않게 된 활동일 뿐이다. 이렇게 분류된 업무 활동들은 과감하게 제거하면 된다.

자동화(Automate)로 분류되는 업무 활동은 다분히 반복적이거나 단순한 활동을 말한다. 이러한 업무 활동은 다양한 방법의 시스템화를 통해서 자동화시켜 나간다. 이것은 단순히 엑셀 매크로를 활용하거나 매뉴얼화하여 매번 그 업무를 할 때 고민 없이 빠르게 처리할 수 있도록 하는 것부터 타 부서나 부하직원에게 권한 위임이나 업무 이양을 하는 것까지 포함한다. 최근에는 IT기술의 폭발적인 발전으로 우리의 업무를 지원할 수 있는 유용한 도구들이 다양하게 소개되고 있으며, 이들을 적극적으로 활용한다면 많은 일을 자동화시킬 수 있고, 이를 통해 더 중요한 일에 몰입할 수 있는 여유를 만들 수 있다. 사실 스마트워크 관점의 조직문화 활동은 전자보고나 IT 기기를 활용해서 업무를 하도록 하는 것이 아니라 이러한 업무 활동 자동화를 지원하는 것이 되어야 한다.

필수(Indispensable)로 분류되는 업무 업무성과에 직접적인 영향을 미치는 핵심적인 업무활동을 말한다. 이러한 업무 활동은 성과의 질적인 면에서 매우 중요하고 만일 작은 실수라도 생기면 성과에 치명적인 악영향을 미칠 수 있는 활동이기 때문에 충분한 시간과 에너지를 집중하여 수행할 수 있도록 해야 한다. 이것은 구성원 개개인의 시간과 물리적인 노력만을 집중하는 일반적인 몰입을 통해 수행하면 된다.

몰입(Immerse)으로 분류되는 업무활동은 새롭게 필요해진 활동으로 자신의 주도성과 창의성이 수반되어야 성과를 낼 수 있는 활동들이다. 이러한 업무활동들은 앞서 이야기한 제거와 자동화를 통해 얻어진 시간을 충분히 활용하여 물리적 여유를 확보하고 동시에 마음껏 탐구하고 실험정신을 발휘할 수 있는 정서적 여유를 확보하여 수행해야 한다. 이것은 구성원 개개인이 그 일을 가치와 의미를 알고 마음과 정성을 다해 즐겁게 몰입하는 그야말로 진정함 몰입을 통해 수행해야 한다.

이러한 4단계 개인차원에서 생산성을 제고하기 위한 노력들은 단위 업무의 생산성 향상은 물론이고 구성원 개개인의 일에 대한 즐거움을 강화해줌으로써 다시 생산성 향상을 위한 동기를 강화하는 선 순환을 만들어 낼 수 있다.

생산성 향상을 위한 조직 유지하기

앞에서 강조한 개인 차원의 노력이 일상적인 조직의 업무 방식으로 자리 잡을 수 있도록 하기 위해서 구성원 간 긍정적 대화를 유발하려는 조직 문화 활동을 체계적으로 전개해 나가는 것이 필요하다. 일방적으로 지시하고, 보고받는 오래된 방식을 벗어나 정보를 공유하고, 구성원의 능력에 따라 업무를 분배하고, 빠르고 정확하게 피드백을 주는 일련의 과정을 일상화하려는 노력을 해야 한다.

회의를 예로 들면, 회의의 목적과 회의를 통해 달성하고자 하는 업무의 결과를 정의하고, 이를 달성하기 위해 구성원 개개인이 주도적으로 진행할 수 있는 업무를 구체화하는 과정으로 회의를 진행하면, 회의의 효율성은 물론이고 회의의 질적인 성과를 극대화할 수 있다.

역사를 돌아보면 항상 새로운 기술적 진보는 세상에 많은 변화를 가져왔다. 또 그 변화만큼 우리들이 하는 일의 생산성도 놀랄 만큼 향상돼 왔었다. 산업혁명을 거치면서, 정보화 사회로의 변화를 거치면서 향상되어 온 일의 생산성을 우리는 배웠었다. 코로나19 사태로 변화가 일상이 된 오늘날, 폭발적인 속도로 세상이 변화하고 있다면, 우리 업무에서의 생산성 또한 폭발적으로 높일 수 있는 또 다른 기회라고 할 수 있다.
행복한 몰입을 이끄는 일하는 방식의 변화 | profile 유준희

유준희 대표 컨설턴트 - 조직문화공작소

2007년 국내 최초 조직문화 전문 컨설팅사를 설립하고 지난 15년간 다양한 기업과 조직들을 대상으로 조직문화진단, 가치체계 정립, 조직개발 등의 컨설팅을 제공하고 있다. 에드가 샤인, 찰스 핸디를 비롯한 다수의 조직문화 분야의 석학들과의 지속적인 교류를 통해 Apreciative Inqury, Holacracry, Brand Culture 등 조직문화의 새로운 트렌드를 처음으로 국내에 소개해 왔으며, 또한 지속적인 연구를 통해 변화하는 시대에 새로운 조직문화 대안들을 제시하고 있다.
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